pdca连锁营运管理体系 – 船井上海-和记娱乐手机版

摘要

正确贯彻企业的战略和落实企业各种方针，重点在于打造有生命力的营运管理体系。

正文

企业要按照自己目前发展的阶段去找到自己应该做的事。把企业的发展各个阶段梳理
出来，我们按5000万、1个亿、3个亿、10个亿来划分。并且罗列出这4个阶段营运端
普遍会出现的课题。

长期以来困扰着连锁餐饮企业一个发展门槛：虽然有了qsc标准，但是门店展现取决于管理层能力高低。原因就是管理组在运营管理时常常使用上一份工作或上一个职级的经验，使得门店运营标准得不到不统一。为了跨过这个门槛，让店数可以无压力迅速的开起来。企业首先需要搭建营运管理标准。

在计划阶段，需要整理目前门店员工岗位、定义、职责、业务内容。决定管理岗位培训和门店管理的方向性。结合各个正餐或者快餐的业态，设定相应管理层级，并对各层级进行其职责的定义。

根据各自职责，制定门店运营管理的各个流程和与企业发展战略相符合的标准。再针对管理流程中的各项工作内容，梳理各个层级的能力模型与培训课程：

在执行阶段，通过培训部的理论教学与对应管理层上级的实操辅导后，帮助其掌握相应管理技能。为了避免管理层平时忙于门店工作而无法抽身对于自己的管理工作落实进行把控。建议大家通过制定定期且不同主题的例会，对管理层的管理过程进行追踪与辅导。在执行阶段，通过培训部的理论教学与对应管理层上级的实操辅导后，帮助其掌握相应管理技能。为了避免管理层平时忙于门店工作而无法抽身对于自己的管理工作落实进行把控。建议大家通过制定定期且不同主题的例会，对管理层的管理过程进行追踪与辅导。在检核阶段需要使用与管理工作标准匹配的管理工具，对其工作的实绩展现进行验证与根本问题的分析。例如：作为衡量门店整体的结果展现，我们会选择kpi这个工具。然后阅读kpi后发现门店的qsc展现没有达到公司的要求。结果呈现后就需要从各类管理工具去寻找导致结果的原因。然后我们可以从下图中发现：虽然门店对员工有进行了营运标准的培训，且在人员排班中合理安排了清洁部分的工时和人力。但是门店的管理层对于门店维护卫生的执行过程与结果的追踪缺失：值班经理未执行每日值班表中卫生检查的部分，管理层未对门店清洁标准进行追踪。所以，导致门店结果展现的根本原因为管理层未履行其职责。最后，需要根据根本原因去制定改善计划。

在改善阶段，通过分析出来的根本问题可以发现：有些问题是从门店端或者员工端就可以解决的，这样需要门店管理层制定smart的改善计划并按照计划执行。有些问题是经过企业的发展，标准已经不符合现实际营运情况，这样就需要在定期会议中，提出调整标准/kpi的提案，经过企业决策会议中各项目部门负责人通过之后，调整对应标准/kpi。

总结

目前，各个餐饮企业的门店运营基本靠店长的经营与习惯来运转，门店运营流程形同摆设。门店内各个层级的职责与分工不明确。管理层会抢着做一般员工也能做的事，造成运营效率低下。各个层级的能力模型不清洗，导致相匹配的培训计划与培训课程达不到培养人才的效果。为了打造有生命力的营运管理体系，我们需要：① 计划/准备阶段：・设定层级・为各层级命名并加以职责定义

・设定各项管理业务与流程的标准

・制定各层级的培养计划

・门店各管理层指标的梳理

② 执行阶段：

・所有管理业务的指导手册与培训

・营运例会的召开

③ 检查阶段：

・根据管理工具进行追踪检核

・各类指标验证

④ 改善阶段：

・对不合格的点进行改善

・改善跟进追踪确认

・调整标准

・调整kpi

考虑到今后企业的连锁化展开，我们需要重视门店管理层与企业理念高度重合。

首先需要统一及规范门店运营管理流程与标准。再通过有效的体系运转，让门店管理层更便于发现根本问题并及时改善，达到门店高效运营和优秀展现的目的。

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