大家下午好，我是金嶺。刚才楚尧和大家分享了新时代的高收益商业模式，为门店扩张打好基础，我来分享如何让人才培养和组织发展来匹配事业发展的战略，练好管理内功。
因受疫情影响，在去年一年咨询工作中，听到最多的在组织人才方面的三大问题是：人手不足、连锁化不足、盈利能力差。
仔细看一下，人手不足具体表现在招聘难，特别是前厅的员工找不到。比如说在上海的前厅员工在疫情之前平均工资是3300，但是在疫情稳定之后一下子涨到3900才能招到人，也给公司带来了很大的成本压力。另外一点是人才不足。指的不是普通员工，而是管理岗位，指的是店长、副店长、或者督导。由于没有足够的人才培养体系，公司想要发力却没有足够的管理人才。连锁化不足，主要有三个体现，一个是标准化不足，指的是在不同门店里作业是有个人差异，同样的工作，不同的人来做效率和结果不一样。第二个是qsc体系不足，这个也是体现在不同门店存在差异。第三个是门店运营管理体系不足，体现在门店管理层的业务不明确，副店长和店长分别应该做什么，什么时候做什么没有明确的规定。第三个不足是盈利能力差，首先是没有对数字进行准确掌握，或者是说收银台和系统里面有很多数据，但是在店长层面或者总部层面不知道如何应用解读这些数据。还有一个利润率低，这个和刚才人手不足的招聘难是结合在一起的，因为现在招不到人，所以招人成本上升或者离职率高，结果造成了人力成本更高，影响收益性。这个是2020年凸显的三大问题，但是我想说的是这三大问题并不是疫情带来的，其实这三个问题以前就一直存在，只是在疫情的特殊影响下，企业之间在这三点上做得好与不好的差距被放大了，也让我们更强烈地感受到这三大问题的威胁。在疫情发生之后，如果我们在这三个问题上没有更好地去解决的话，会碰到更大的难题。
企业要按照自己目前发展的阶段去找到自己应该做的事。把企业的发展各个阶段梳理出来，我们按5000万、1个亿、3个亿、10个亿来划分。5000万规模时，企业要成为no1，但是要支撑门店发展的qsc，如果做不到是无法实现第一的。所以在5000万以下时，我们要通过打造qsc体系来实现no1。在第一个阶段做好qsc，做好最基础的标准化才能让自己的企业更快地打造出no1的门店。
在进入第二个阶段就是1亿规模的地方连锁企业，开店速度是非常重要的。在开店过程中，企业走在发展快车道上，但开店需要店长、管理组，很多企业面临的问题是门店能开出来，但是没有合格的店长去负责经营。这时候企业需要开始建立人才培养的培训体系，或者是赶紧招聘一群来。再到第三阶段大区连锁，这时从上至下的管理模式效率就比较低，要逐渐转向从下至上的管理模式，要提升组织变大以后的管理效率，这时总部的职能部门也需要进行更清晰的分工。既然总部进行了分工，每个部门需要更加深入的专业知识。而且在第三个阶段，店长需要参与数字管理，要有定量管理的意识，而且需要有更多的高水平的督导去指导店长。如果一家3亿的企业在以前5000万和1亿元的阶段没有做好相应的事情，等到3个亿再想回来补课是非常难补的。另外，再来看等企业做到了10个亿，这时团队和组织要能适应同时经营多品牌的复杂性，包括整个集团要有很好的it系统来提升数据管理的效率。
从管理角度进行总结，四个阶段要做的事情是，首先，5000万时是要打造no1，管理上面实现业务标准化；1亿元时要把成功店型打造成标准模型，要做好门店管理业务的体系化；3亿时要做更多的区域第一，要引进灵活用工；10亿后要做好招聘和it系统，培养经营干部。3亿元以上的阶段，如果不做好体系化、专业化的工作，收益性马上就会下降，收益性下降以后现有的各个品牌经营就不能给企业带来发展，反而会拖后腿。
要想做好各阶段的事情，给大家提供一些参考指标，是不分业态和发展阶段的，每个企业都可以拿来对标。在3亿元时，要提升门店管理层的运营能力，这时人才面要做的事情是培养店长和督导，强化门店运营能力。
2021年不管是任何一个阶段多大规模的企业，都应该最优先在组织上做的一件事情就是灵活用工、通过引进小时工来提升单店的收益性，打造常胜的门店。后疫情时代，中国餐饮业竞争进一步激化，各项成本都在增加，这几年房租，特别是人力成本涨得非常高，最后就造成单店收益会年年减少。提高营业额当然很重要，但通过降低成本实现高收益也是未来更为重要的。
餐饮业三大成本flr里面，降食材成本、降房租是很难降的，在这三大成本里最容易降的只有人力成本，通过把正式员工转化成灵活用工来降低固定成本。船井在咨询实践中看到餐饮业人力成本和利润率之间的相关性是最高的。换就话说，人力成本如果能省一块钱，基本上等于利润可以加一块钱。因此，通过把人力成本从固定费用转化为可变费用，是最直接的推高门店收益性，未来帮助我们更好地开店，也就是员工的雇佣形态从正式员工转向非正式的灵活用工。
刚才说到在flr三大成本中，只有人力成本最容易调整。左边是传统的门店利润结构，右边是未来的门店利润结构，把人力成本分解成固定费用和可变费用。不是说大家一口气把所有固定员工都砍掉，都变成灵活用工，而是说未来是一个混合型共存模式，要逐渐增加灵活用工的比率。
比如说这里给大家举一个我们去年协助乡村基集团的灵活用工的实际数字。乡村基在重庆就有300多家店，选了解放碑9家门店来优先导入灵活用工专项。上面是2019年的7-12月，下面是2020年我们开始项目之后7-12月的数字，可以看到人力成本有了很大的变化。人工成本降低比率达到3-7个百分点，利润就上升了。最终把人工成本率控制在15%左右是非常好的增加利润的方式。也就是说，哪怕营业额下降，哪怕遇到经营危机，只要能够在人力成本做有效控制。2020年的12月，这9家店人工成本省了17万，从19%降到15.7%，一个月就可以省17万，这个对业绩来说是很大的贡献。1个月省17万，1年可以省204万，这个是纯省下来的人工费。像我刚才说的，省下来的人工费基本上百分之百转化为利润。9家门店1年就可以多留下来200多万的利润。另外，我知道大家都想做灵活用工，但是会担心是不是导入小时工后会降低qsc水平。其实只要我们做好小时工体系，是不会影响qsc的。大家可能会说因为日本素质都很高才能做到，其实不是这样。我们在中国导入的小时工项目，也是证明只要按照正确的路径和流程来做小时工体系，是不会影响到qsc体系的。失败的原因了解下来，是因为简单粗暴地引进小时工，但是没有配合引进小时工做业务流程的梳理，没有做好小时工的培训和晋升等等，最后造成了失败。所以再强调一下，我们引进小时工或灵活用工的目的是为了让门店的收益性更高，只有门店的收益性更高，才能更快地开店，公司才能获得发展，一定要用一种科学的、现代的方式来做，要打造一系列的体系，而不是简单粗暴地仅仅增加小时工的比率。希望大家多元性、综合性地引进小时工，做好配套的工作。
那么如何打造体系？如何做好配套工作呢？这是我们船井过去一年大力向广大客户推荐的引进小时工、实现高收益要做的一系列的工作。先要做好门店业务内容的流程整理，然后制定数字计划，再去招聘小时工，做好小时工的稳定和培养，构建排班管理体系，做好管理体系的pdca，只有把这一连串、一系列的工作都做好了，才算成功引进了小时工。因此我们不能仅仅做好中间的小时工招聘，前后都不做是不行的。这是乡村基的案例。
一天的业务量要在每个小时掰碎了，去研究清楚到底每小时有多少活要做。比较下来发现，餐饮业一般会有两个高峰：午市高峰和晚市高峰，在其他时段相对来说是比较闲的，容易出现过剩工时，对我们来说是过剩的人力成本。灵活用工是要在这些时间段去避免过剩的工时，我们需要一个工时一个工时地抠出来，这一点乡村基做的非常到位。在做了业务流程整理后，一天能省出22小时的实际工时。可以看到实际花了110个工时，而理论只需要89个工时，这20多个小时我们如何去抠出来，就是业务流程梳理的过程。
再来看灵活用工、小时工也不是一蹴而就的。在2020年6月，我们刚开始做项目的时候，正式员工和小时工的比例只有9:1，到了年底逐渐增加以后，正式员工对小时工可以达到6:4,60%的正式员工，40%小时工，而且小时工引进的岗位也非常有讲究。店长、核心管理组和厨师都是维持正式员工，这是乡村基提供顾客价值最重要的组成部分，但是除此以外，右边整理出来的洗碗、打餐、收银、走餐、打包，这一些业务是交给小时工来做的。
到目前为止，很多中国餐饮业都是店长自己来参与现场的运营，也做一些具体工作，其实这是不需要的。店长要做好管理工作，做好数字管理，定好计划，定好排班，反而来说，一些简单重复的或者不产生太多附加价值的工作可以让小时工做。这就是乡村基做的业务梳理。在雇佣小时工之前，先要把自己的业务进行充分梳理，定好谁应该做什么，然后再因地制宜地制定小时工的培训手册。比如毛巾要擦几次，盘子要洗几下，这些规则都定下来之后，再把清晰的规则给到小时工，小时工进来以后也比较容易适应，也不会影响我们qsc标准化体系。这个是在导入小时工时非常重要的一点。
另外，很多品牌在招小时工时会碰到一个问题，小时工往往临时性地，今天早晨起来告诉我“不好意思老板，今天我去不了了”，最后造成排班被开天窗，这一点也需要在引进小时工的时候用七天考核表来进行管理。也就是说，在小时工刚刚入职的第一个星期，最重要的不是让他学会哪些技能，而是要让他养成小时工应该具备的基本态度和敬业精神。比如说守时，事先打招呼，这个是评判小时工的最重要的标准，而不是说他洗盘子洗得多干净。如果一开始在小时工培训的方向上走得太偏技能而忽视了对小时工的态度和意识的培养和训练，可能未来会出现小时工人很多但是无人可用。
另外，针对小时工，我们也应该设定专属于小时工的晋升或者加薪体系。这样可以让小时工看到虽然我做的工作比较简单重复，但是只要我做得好，我也是有加薪的机会。
接下来是排班。这是我们在咨询项目过程中最花功夫的。很多公司做了小时工，但是老板说用了小时工之后为什么人力成本没有下来反而增多了。后来了解下来发现，原来小时工排班和正式工排班一样的，都是早上9点上班，下午6点下班，这样人力成本当然会上去。因为一般来说用小时工的话，每小时的工资是高于正式员工的，如果这样的情况还让小时工从头到尾一天都来上班的话，是没有任何意义的，所以我们要专门找高峰期让小时工来上班。
小时工也不是一步到位的，乡村基也花了半年时间逐渐增加，包括日本的企业也是这样，一开始是要引进小时工体系，要打造一家样板门店尝到甜头，之后逐步提升小时工比率，以及把小时工体系推广到其他门店。
日本现在小时工在餐饮业的占比平均已经达到83%了，现在日本餐饮业的主力就是小时工，但是从中国餐饮业来看，哪怕是船井的优秀会员企业，小时工比率最多只有20%。放眼世界的餐饮业，要想成为高效的餐饮连锁，最后走灵活用工这一条路是避不开的。基于一年中的繁忙期，各个业务一天的作业量的高低，实现人力成本的精细化是非常重要的，所以也希望各位老板未来能采取高效的人才战略，更加发挥正式员工人才的能力，把人才用到刀刃上。
希望大家在后疫情时代的当下，先通过灵活用工来提升单店利润，让员工有更大的加薪余地，让公司和员工实现双赢，这样可以让组织变得更加牢固，凝聚力更强，也是未来餐饮业所不可或缺的。做灵活用工、引进小时工不仅是为了公司有更大的盈利，其实公司有了盈利之后会给员工更好的薪水福利，让员工变得更加幸福，最终也让餐饮业在社会各行各业里的地位更高。未来我们只要创造出更多利润，让员工更加幸福，我相信通过我们的努力会改变在中国餐饮业的地位。
未来，船井会让大家更多地意识到整体全局观，梳理企业发展各个阶段要做的事，为大家进行个性化陪跑方案，更有针对性地帮助大家能够跨越到下一个阶段。2021年也请各位会员多多关照，船井团队也会尽全力帮助大家发展，谢谢！
