【从日本料理自助餐连锁店转型为蟹肉料理专门店的业态转换历程】
日系日本料理连锁店a公司原本在上海开设了6家以“火锅料理”为主的自助式日本料理连锁店，但由于租金与人力成本逐年上涨，单店的营业额难以超过盈亏平衡点，形势十分艰难。就在a公司决定从战略上进行彻底的业态转换时，他们找到了船井上海。
船井上海提供的具体支援为：
1. 业态转换的商业模式的详细讨论
2. 基于业态转换假设的收支模拟演算
3. 共同制作在日本董事会上使用的发表资料
4. 业态转换后的qsc诊断
5. 业态转换后以店长会议为舞台的kpi评审
a公司的转型取得了巨大成功，单店月营业额提升了200万元，华丽转身为超高收益店铺。
【以“去日本旅游的中国游客最想吃的料理”为灵感，缩小业态】
在支援初期，船井上海分析了各种业态假设的利弊，同时逐步缩小新业态的选择范围。船井上海首先想到的视点是：“去日本旅游的中国游客最想吃的料理是什么？”。通过筛选，“蟹肉料理”和“烤肉”成为最终的候选业态。因为前者容易获得更高的客单价，且在上海尚不多见，a公司最终决定将业态转换为“蟹肉料理专门店”。
【既然要转换业态，那就毅然切换客层】
店铺在自助餐时期的客单价为100多元。如果新业态仍以相同客层为主要目标群体，就很难实现业态转换的目标，即“提升客单价”。a公司毅然决定，采用不拘泥于以往客层的业态转换战略。新业态以生活在城市的20～39岁的团体顾客与家庭顾客为核心目标群体。该客层也是上海市中心的商场的核心目标群体。a公司认为他们应该从战略角度出发，拿下商场中客单价最高的铺位。除了提升客单价，a公司还将成本率控制在40%以内，构筑起能切实获得收益的商业模式。
【在业态转换后贯彻力争上游的qsc改善】
转型为蟹肉料理专门店后，客层的改变一如预期，实现了更高的客单价。但a公司没有止步于此。早在业态转换之前，a公司便充分认识到，顾客会对新业态的qsc（品质、服务、清洁）有相当高的要求。目前a公司会每月进行qsc诊断，并将诊断结果纳入kpi评估体系，实现了店铺间的对比，以及各店铺的时间序列改善结果的pdca管理。通过上述努力，a公司在业态转换后因其高水平的qsc而博得了众多顾客的好评。
